Fachartikel von Lukas Meierhofer
Verkaufserfolg ist planbar
Der Außendienst ist in vielen Unternehmungen das Rückgrat des Vertriebs. Daran ändern auch Direct Mail, Telefonmarketing und Internet nichts. Diese Verkaufsinstrumente haben zwar an Bedeutung gewonnen, sind aber eine Ergänzung und Unterstützung zum Außendienst und nicht ein Ersatz. Der Außendienst ist ein sehr teures Verkaufsinstrument. Deshalb möchte jede Unternehmung seine Effizienz und Effektivität optimieren. Oft bestehen große Unterschiede zwischen den „besten“ und den „schlechtesten“ Verkäufern. Wie lassen sich diese Unterschiede erklären? Einerseits werden die Leistungsunterschiede der einzelnen Personen hervorgehoben: Der eine ist ein Spitzenverkäufer, der andere technisch sehr gut. Andererseits spielen die unterschiedlichen Verkaufsgebiete eine entscheidende Rolle: Der eine hat ein starkes Verkaufsgebiet, der andere in seinem Gebiet nur ein beschränktes Potenzial. In der Regel gibt man sich mit diesen pauschalen Erklärungen zufrieden. Interessant ist aber die Frage: Wodurch unterscheiden sich die einzelnen Verkäufer wirklich und was kann konkret über die Verkaufsgebiete ausgesagt werden?
Die Erfahrung zeigt, dass für den Verkaufserfolg eines Verkäufers 3 Faktoren maßgebend sind: Quantität, Qualität und Fokus. Die Erfolgsformel lautet kurz: Q²F. Die Verkaufserfolge der Spitzenverkäufer können anhand dieser 3 Faktoren begründet werden. Und entsprechend kann der Außendienst gesteuert und optimiert werden. Quantität steht für die Anzahl der Aktivitäten. Wie viele Kundenbesuche werden gemacht? Wie viele Telefonate werden pro Woche zur Terminvereinbarung mit potenziellen Neukunden bzw. zum Nachfassen geführt? Wie viel Zeit steht für den aktiven Verkauf zur Verfügung? Oft beträgt der Anteil der verkaufsaktiven Zeit nur noch weniger als 30 %! Die restliche Zeit wird für Offerten, Schulungen, Sitzungen, technischen Support und administrative Arbeiten eingesetzt. Die Anzahl der Aktivitäten sowie den Anteil der verkaufsaktiven Zeit kann und sollte man im Außendienst erfassen und verfolgen. Daraus ergeben sich wertvolle Informationen, um Optimierungsmaßnahmen zu erkennen und einzuleiten.
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Neben der Quantität spielt die Qualität der Verkaufstätigkeit eine entscheidende Rolle. Wie schnell und gut kann ein Verkäufer seine Kunden von seinen Produkten und Leistungen überzeugen? Wie gut sind die jeweiligen Kundenbeziehungen? Hat der Verkäufer die Fähigkeit (oder den „Riecher“), um ein Geschäft zu machen? Wie kann die Qualität gemessen werden? Es gibt verschiedene Indikatoren, die indirekt einen Hinweis auf die Qualität geben und als Hilfsgrößen verwendet werden können. Ein wichtiger Indikator ist z. B. die realisierte Marge. Kann der Verkäufer Mehrwerte erbringen und aufzeigen oder verkauft er nur über den Preis? Die Marge darf natürlich nicht isoliert und absolut beurteilt werden, sondern ist mit anderen Verkäufern zu vergleichen und sollte einem eventuellen Benchmarking unterliegen.
Weitere Anhaltspunkte kann die Offertquote geben. Wie viele der Offerten werden zu Aufträgen? Interessant ist hierbei auch die Auswertung der Offertquote im Verhältnis zur Offertsumme. Holt der Verkäufer große Geschäfte oder nur die kleinen? Wie erfolgreich ist die Terminvereinbarung am Telefon? Wie viele Anrufe sind nötig, bis ein Termin bei einem potenziellen Neukunden zu Stande kommt?
Der dritte Erfolgsfaktor ist der Fokus: Damit ist die Ausrichtung der Verkaufstätigkeit gemeint. Viele Verkäufer arbeiten unsystematisch und zufällig oder (positiv bzw. beschönigend formuliert) spontan und flexibel. Es werden v. a. die Kunden besucht, die man gut kennt oder die konkrete Wünsche haben. Nur wenige Spitzenverkäufer arbeiten zielgerichtet. Auch wenn die Betreuung und Pflege der bestehenden Kunden viel Zeit beansprucht, erkennen diese noch ungenutzte Potenziale und versuchen ihre Anteile zu erhöhen. Gleichzeitig suchen und nutzen sie jede Chance, um potenzielle Neukunden zu gewinnen. Eine entsprechende Namensliste haben sie erstellt oder zumindest im Kopf.
Ein interessantes Instrument, mit welchem der Verkaufsfokus verbessert werden kann, ist die Kundenklassifizierung, in der die Kunden nicht nur in Bezug auf die realisierten Umsätze beurteilt werden, sondern auch im Hinblick auf das Potenzial. Mit den nötigen Marktkenntnissen reichen oft einfache Indikatoren (z. B. die Anzahl der Kundenmitarbeiter), um die Höhe des Potenzials mit ausreichender Genauigkeit abzuschätzen.
Weitere Kriterien für eine Kundenklassifizierung können die Zukunftschancen des Kunden (Aufsteiger, Mitläufer oder Absteiger), die Kundenbindung bzw. -treue oder die Kundendurchdringung sein. Zwei mögliche Klassifikationsbeispiele aus der Praxis mit den entsprechenden Basisstrategien zeigen die Abbildungen 1 und 2. Mit Hilfe einer Kundenklassifizierung können Kundenbesuche gezielt geplant und überprüft werden. Pro Kategorie werden Besuchs- und Umsatzziele vereinbart. Die Besuche und Resultate können regelmäßig nach Kundenkategorien analysiert und besprochen werden. Bei Bedarf sind mit dem Außendienst entsprechende Korrekturmaßnahmen zu vereinbaren. Die Erfolgsformel Q²F ist einfach und logisch. Trotzdem verwenden nur wenige Firmen ein entsprechendes System im Außendienst. Warum? Widerstände beim Einführen von Neuerungen sind nichts Unbekanntes. Der Außendienst lässt sich nicht gerne in die Karten schauen und wehrt sich gegen eine vermehrte Kontrolle. Begründet wird der Widerstand mit fehlender Zeit und unnötiger Bürokratie. Für die Regionalverkaufsleiter bedeutet ein solches System mehr Aufwand und das vermehrte Führen von anspruchsvollen und schwierigen Gesprächen mit ihren Verkäufern. Nicht alle sind darüber begeistert und/oder dazu befähigt.
Abbildung 1: 4er-Matrix zur Kundenklassifizierung
Abbildung 2: 9er-Matrix zur Kundenklassifizierung
Natürlich bringt ein Planungs- und Steuerungssystem administrativen Mehraufwand mit sich. Dieser muss für den Außendienst minimal sein und die Auswertungen sollten automatisiert erfolgen. Bei den Kundenklassifikationssystemen gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten mit entsprechenden Vor- und Nachteilen. Hier gilt es praktische Erfahrungen zu berücksichtigen und das je nach Situation und Zielsetzung geeignete System zu wählen. Viele Einführungen sind im Sande verlaufen, weil das gewählte System zu aufwändig und zu kompliziert war.
Die Einführung eines Planungs- und Steuerungssystems im Verkauf ist anspruchsvoll. Der Außendienst und die Gebietsverkaufsleiter müssen informiert und geschult werden. Speziell in der Anfangsphase sind die Begleitung und Unterstützung der Umsetzung entscheidend. Damit soll erreicht werden, dass jeder im Verkauf die Erfolgsformel Q²F gezielt und systematisch lebt und nutzt. Dann steht auch dem geplanten Verkaufserfolg nichts mehr im Weg, sowohl zur Freude des Außendienstes wie auch der Unternehmensleitung.
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